…und zwar quasi durch die Hintertür. Aber dazu später mehr.

Der Punkt, an dem ich begriff, dass ich mich quasi selbst in der Organisation überflüssig gemacht hatte, kam relativ plötzlich. Und die Organisation schien bereits zu merken, dass ein interner Berater, der zwar irgendwie coole Ideen hat und punktuell Lösungen liefert, trotzdem irgendwie auch teuer ist, wenn er nicht mehr in einer Linienfunktion gebraucht wird. Ausgerechnet der Ex-Kollege, mit dem ich über einige Jahre zuvor immer mal wieder allerlei abgefahrene digitale Geschäftsideen ersponnen hatte, kam auf mich zu. „Du verstehst doch was von Prozessen, Webtechnologie & Nerds…wir brauchen hier demnächst einen, der so eine Abteilung leitet…“

Das Business war immer noch irgendwie Contact Center, aber das Team war fest angedockt an den eCommerce-Bereich des großen Touristik-Konzerns. Das geilste Team der Welt zog im Hintegrund die technisch-prozessualen Fäden der Fulfilment-Abwicklung in einem reinen B2C-Umfeld. Die technische Architektur war komplex gewachsen, das Team bestand aus Superspezialisten, die abgschottet in einer Art „Terrarium“ versuchten, das Online-Wachstum irgendwie für die Mitarbeiter mit Direktkundenkontakt noch verarbeitungsfähig zu machen. Das bunte Sammelsurium aus hochkompetenten Einzelkämpfern berichtete traditionell direkt an den Bereichsleiter, der war aber selber neu an der Stelle, deswegen konnte und wollte er das so nicht mehr. Den Auftrag habe ich sofort verstanden, wie die Menschen in dem Team ticken auch, für den technischen Aufbau habe ich fast ein Jahr gebraucht. Die Prophezeiung, ich würde mir an den isolierten Know-How-Boliden die Zähne ausbeißen, trat nicht ein. Ein gegenseitiger Vertrauensvorschuss und ein paar Maßnahmen zum Team Building können Wunder bewirken.

Es gelang uns immer besser, eine intensive operative Verzahnung mit den Onlinern aus Berlin hinzubekommen und Arbeitsweisen zu integrieren. Tools wie JIRA und Confluence halfen dabei, aber nichts ist so effektiv wie persönlicher Kontakt und ein gemeinsames Feierabendbier bei gegenseitigen Besuchen. Die Installation solcher Maßnahmen brachte uns gemeinsam nach vorne. Und tatsächlich war Berlin für uns immer wieder eine Reise wert, für mich persönlich, weil ich hier zum ersten Mal bewusst mit agilen Arbeitsweisen konfrontiert wurde. Ich brauchte nur wenige Wochen, um zu verstehen, dass diese Haltung alles ist, was ich schon seit langem war. Ich hatte nur vorher keine Worte dafür gefunden. Plötzlich war alles klar und mein Team beschloss, dass meine Idee, agile Arbeitselemente in unsere Routinen zu integrieren, eine gute Idee war. Nicht ganz ohne Skepsis, aber trotzdem…..ausprobieren! Sehr geiles Team.

Neben meinem neuen Lieblingsteam, trat Ecki in mein Berufsleben. Abteilungsleiter auf meinem Level, der gezwungen war, in einem virtuellen Führungskonstrukt Mitarbeiter mit mir zu teilen. Und das auch noch standortübergreifend. Nun könnte ja in einem traditionellen Großunternehmen einer daherkommen, der irgendwie versucht, sein Silo zu schützen. Stattdessen kam aber einer, der sofort mit maximaler Offenheit die maximale Interaktion wegen der vielen gemeinsamen Themen suchte. Wie cool ist das denn, dachte ich. Jeder bräuchte einen Ecki, aber nicht jeder bekommt einen.

In der folgenden Zeit installierten wir uns als langjähriger Super-Insider (er) und konzeptioneller Spinner mit Blick von draußen (ich) in allen relevanten Gremien und Projekten. Das größte und komplexeste davon sollte ein globales CRM-Projekt sein, dass uns bis heute in unterschiedlichen Verantwortungsgraden begleitet. Das erfolgreichste Projekt sollte aber im Rahmen einer Reorganisation unseres Unternehmensteils passieren, denn wir wurden mit dem Bedarf der Neuaufstellung unseres Prozess-Managements konfrontiert. Wie üblich schoss mir als mittlerweile überzeugtem Agil-Enthusiasten die Idee nachts um halb zwei ein. Ecki füllte das Ding am nächsten Morgen mit Realität auf, und ab da köchelten die beiden jungen Väter des Konzepts das Ding über die nächsten Wochen bis zu einem professionellen Reifegrad hoch. Da wir durch die gleichzeitig passierende Restrukturierung in veränderten Rollen an Einfluss gewannen, konnten wir das Prinzip Business Process Owner gegen alle Skepsis durchsetzen. Und mit etwas kompetenter Installationshilfe von außen auch erfolgreich implementieren.

Das Baby ist noch nicht erwachsen, aber heute fester und erfolgreicher Bestandteil des operativen Systems. Und als Nebeneffekt tragen wir zunehmend agile Arbeitsweisen in die Organisation. Ohne Dogma, nur weil es Sinn macht. So stelle ich mir das vor.

Cut! Szenenwechsel! Unser Entwicklungsmikrokosmos war längst ein virtuelles, netzwerkorientiertes Team geworden, dass sich im Konzernzusammenhang fest etabliert hatte. Das Ding brauchte mich nicht mehr, und ich brauchte was Neues. Für gut zwei Jahre tauchte ich in sehr operativ orientierte Projektarbeit ab, was insofern spannend war, als dass es in einem anderen Produktumfeld in erster Linie um Team Building für ein operativ schlagkräftiges Contact Center Team ging. Das Team war cool, aber das Projekt endete genauso schnell, wie es gekommen war. Wir waren scheinbar sowas wie eine Transitionshilfe.

Für mich war das Ende dieser Arbeit der Anfang von etwas völlig Neuem. Und Großem. Sie nannten das Editor und hatten einfach die Vorstellung, dass da mal „einer was mit den internen Medien machen muss“. Keiner der Entscheider hatte konkrete Vorstellungen, aber alle wussten, das es so nicht weitergehen konnte. Ich hingegen hatte die Herausforderung längst identifiziert, mit meinen Kumpels aus der IT-Abteilung längst besprochen, was zu tun ist, und als vermutlich Erster kapiert, welch hoher Grad von konzeptioneller Freiheit aber auch Verantwortung in dieser nur vordergründig unscheinbaren Stelle zu holen war. Da ich wusste, was CSS und HTML war, und gleichzeitig eine Idee hatte, wie man eine nachhaltige Kommunikationsstrukutur in einer Konzernsparte von der Größe eines mittelständischen Unternehmens baut und nachhaltig an die Welt andockt, rauschte ich durch das AC wie ein ICE durch den Bahnhof von Wolfsburg. Ich wollte es unbedingt und war kaum zu halten.

Was wir hatten, war ein fertiges CMS eines lokalen Software-Herstellers. Das war prinzipiell erst einmal eine gute Sache, da man in einem festen und leicht zu bedienenden Rahmen an der Redaktionsstruktur unseres Intranets arbeiten konnte. Ich hatte von vornherein den Ansatz, mit einem virtuellen Redaktionsteam zu arbeiten. Virtuelle Teams waren im hochgradig prozessorientierten und relativ traditionell-hierarchisch aufgebauten Contact Center was völlig Neues. Die Skepsis flog mir aus allen Richtungen nur so zu, aber da niemand eine bessere Idee hatte, ließ man mich machen. Außerdem hatte ich längst den Schulterschluss mit der technisch verantwortlichen IT-Kollegin geübt, da passte schon kein Blatt Papier mehr dazwischen. Fortan hatten wir nicht nur quasi Narrenfreiheit, sondern auch sowas wie ein Guerilla-Image. Nebenbei führte ich im Auftrag des Managements immer noch in verschiedenen Bereichen Prozessanalysen durch. Ich denke, man wollte verhindern, dass ich völlig abdrehe und sicherstellen, dass ich den Blick für die operative Realität behalte. Mir war es Recht.

Die strukturelle Entwicklung der Redaktionsarbeit war überaus erfolgreich, und in sehr enger Zusammenarbeit mit dem Software-Hersteller gelangen uns auch technisch konsequente Weiterentwicklungen. Ich gelangte gleichzeitig mehr und mehr in die Rolle des internen Beraters für alles was Web und Social Media anging, und mit den Jahren war die Interaktionsfähigkeit unseres Intranets nicht mehr auf dem neusten Stand. Und hatte auch seine Grenzen erreicht, was Konfiguration anging. Sabine schlug darauf hin einen radikalen Schritt vor: Lass uns das CMS auf Open Source Basis bauen! Hinter verschlossenen Türen bereiteten wir die Entscheidungsvorlage für das Management vor und sondierten den Markt.

Ich erinnere mich nicht mehr an den ausschlaggebenden Grund, aber wir hatten uns für DNN entschieden. Plötzlich waren wir für alles selbst verantwortlich. Konfiguration, UAM, Migrationsvorbereitung und natürlich die Migration selber. Der Aufwand war beträchtlich, und Konflikte schienen vorprogrammiert, denn wir mussten ziemlich starke Änderungen an der Architektur vornehmen. Ohne das großartige Redaktionsteam hätten wir das auch nicht geschafft, denn sie waren es, die mit Engelsgeduld bei den Usern die notwendige Akzeptanz durch den Change hindurch wieder hergestellt haben.

Dieses Riesenprojekt irgendwo zwischen Innovation und Irrsinn hatte Aufmerksamkeit erregt. Und tatsächlich bot uns die DNN-Welt plötzlich integrativ Optionen, die wir vorher einfach so nicht hatten. So bewegten Sabine und ich mich zwischen verschiedenen Website- und Content-Projekten als interne Berater hin und her, diskutierten unsere Ideen mit Entwicklern und Kreativen verschiedener Agenturen und machten viele Dinge auch einfach selbst. Von digitalen Weihnachtskarten bis interaktiven Web-Marketing-Aktionen („Blue Apple“ war legendär, leider habe ich die Rechte an der Idee abgetreten) stellten wir alles mögliche her. Nur „Chefredakteur“, das war ich nicht mehr. Und es brauchte mich auch keiner mehr für das Intranet, die Struktur trug sich selbst. Der Job war erledigt.

Was macht der frischgebackene Akademiker so Mitte der Neunzigerjahre, wenn er noch nicht so richtig weiß, wohin die Reise geht? Richtig, er gründet eine Familie und lenkt erst einmal ein Taxi. Letzteres war zu der Zeit bei leichter Orientierungslosigkeit gar keine schlechte Idee: Man konnte damals davon noch eine kleine Familie ernähren und traf auf den anderen Taxen die anderen Geisteswissenschaftler wieder. Außerdem begegnete man jeder Menge interessanter Menschen mit noch interessanteren Geschichten. Direkt in diesen vorläufigen Bruch in der noch nicht so richtig durchdachten Karriere kamen die Flugzeuge zu mir zurück. Gut, ich sollte sie nicht bauen, sondern lieber Tickets für eine wirklich sehr große, britische Airline am Telefon verkaufen, aber spannend und neu war das allemal. Das neue Millenium konnte kommen.

Das Verständnis für das Funktionsprinzip des CRS war mir intuitiv gegeben. Allerdings war am Reservierungssystem selber nichts intuitiv. Klingt komisch, ist aber so. Wie bei allen Airlines zu der Zeit, vertrauten auch die Briten auf so etwas wie eine semi-grafische Oberfläche über einem zu Grunde liegendem Buchungssystem, dass eigentlich nur kryptische Eingaben verstand. Da es aber viel zu aufwendig war, einfache Reservierungs- und Fulfilment-Abwicklung in einer komplexen Kryptografie zu schulen, existierte ein „Front-End-System“ (heute würde man UI sagen ;-), das mit einer Fülle von Shortcuts auf einem polychromen Screen (okay, es konte vier Farben…) wahre Prozesskettenorgien durchführen konnte. Das Frühneunziger-Software-Monster konnte natürlich mit einer „Maus“ als Eingabehilfe (noch) nichts anfangen, stattdessen gab es ein sogenanntes Keypad, eine nicht beschriftete 5×5-Matrix-Mini-Tastatur, deren Funktionsgehalt auf dem Bildschirm angezeigt wurde. Unfassbar aufwendig,aber lief.

Als lokaler Tarifspezialist der ersten Stunde und systemischer Oberchecker (so die etwas arrogante Selbsteinschätzung zu der Zeit) fand ich mich noch vor dem Jahrtausendwechsel plötzlich als Business-Vertreter in einem örtlichen Entwicklerteam wieder. Genau genommen waren wir zu zweit. Das hielt uns aber nicht davon ab, als dynamisches Duo voller UX-Ideen, ausgerechnet aus dem großen norddeutschen Dorf mit Straßenbahn heraus, schon irgendwie geile Sachen für unsere Kollegen zu bauen. Der HQ-Blick aus dem nicht allzu fernen London war nicht ohne Skepsis, auch ein bisschen von oben herab, trotzdem wurde Release um Release freigegeben. Rüdiger und ich waren jeder für sich gefühlt drei Meter groß.

Es folgte parallel zum hierarchischem Aufstieg (der mir nichts bedeutete, außer das mein Einfluss auf die Organisation und das Einkommen wuchs) die Entsendung zur globalen Entwicklung neuer Buchungsoberflächen. Pünktlich zum neuen Millenium sein digitales Herz neu erwachen zu sehen, war super, in konzernweiten Workshops von betriebsblinden Prinzipienreitern frustriert zu werden, war dagegen nicht so toll. Der Spagat zwichen Führungskraft und Business-Schnittstelle in globalen IT-Projekten war dann häufig ein improvisierter Eiertanz und weniger ein geschickter Slalom-Akt. Und funktionieren konnte das nur mit dem fantastischen Rückhalt meiner verschiedenen Teams. Rückwirkend betrachtet ist allerdings die Tatsache, in fünf Jahren fast 30 Dienstreisen nach London gemacht zu haben, ohne irgendwas von der Stadt zu sehen, auch irgendwie doof.